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"Dans la mise en œuvre de ce patriotisme économique, vous avez un rôle essentiel...(pour) anticiper les grandes mutations à venir...chaque ambassade doit dorénavant être dotée d’un comité d’intelligence économique réunissant, sous l’autorité de l’ambassadeur, tous les acteurs capables d’analyser la situation des marchés locaux afin de nous informer des opportunités qui apparaissent pour les entreprises."
Lors de cette allocution prononcée le 31 août 2005 à l'occasion de la 13e Conférence des Ambassadeurs, Dominique DE VILLEPIN a défini les grands axes de son "patriotisme économique".
Cela signifie donc que les ambassades devraient devenir, lorsque le discours sera mis en pratique, un pôle d'informations économiques pour les entreprises. Toutes les entreprises. Y compris les PME et les TPE.
Cependant, pour accéder les premiers à ces marchés internationaux porteurs d'opportunités commerciales, encore faudra t-il que les PME et les TPE enrichissent leurs effectifs de...professionnels de la Veille. En effet, une PME a tout intérêt à passer par l'interne pour sa veille. Cela évite de partager de l'information essentielle avec l'extérieur et de débourser d'importantes sommes d'argent. L’organisation de la veille internalisée n’obéit pas à un modèle générique d’organisation. Néanmoins l’observation permet d’en distinguer trois types :
Une organisation dédiée
Certains organismes ont choisi de mettre en œuvre une organisation dédiée, généralement organisée autour d’une Cellule Veille et d’un Comité de pilotage Veille, qui est en fait le plus souvent constitué par les membres du comité de direction, qui se réunissent de façon régulière avec un ordre du jour « Veille ».
Le rôle de la cellule est d’animer un réseau de « capteurs », d’identifier, de sélectionner et de valider les informations pertinentes, de les indexer et de les stocker, de les analyser et d’en faire la synthèse, d’en assurer la « publicité » et de les mettre à disposition.
Le rôle du Comité de pilotage Veille est, après avoir supervisé le lancement de la démarche et après avoir validé les axes de recherche de la cellule, d’évaluer les conséquences pour l’entreprise des « réalités nouvelles » ainsi décryptées et de décider des actions pertinentes à mettre en œuvre.
Ce type d’organisation se retrouve dans les organismes d’une certaine dimension qui sont en phase de lancement et/ou de consolidation de la démarche. L’implication de la direction générale est très forte, le niveau de délégation faible.
Dans des structures de petite taille, cette organisation est significative du rôle clé du dirigeant de l’entreprise, que cette veille soit permanente, explicite et formalisée ou face à une difficulté particulière, implicite et « naturelle ».
Une mission globale déléguée à une direction opérationnelle
Les missions de veille sont souvent confiées à une direction opérationnelle, le plus souvent les fonctions Marketing, R&D, Innovation, quelquefois Qualité.
Dans ce cas, il appartient au responsable de cette direction d’animer la veille et d’organiser la prise de décision. Celle-ci a lieu, le plus souvent, dans les instances normales de décision de l’entreprise, sur dossier proposé et instruit par le responsable de la direction concernée ou par un membre d’un comité particulier plus large que les classiques comités de direction et/ou comités exécutifs.
Le réseau de veille fait appel à des capteurs et des experts appartenant à d’autres directions de l’entreprise.
Dans certains groupes implantés dans plusieurs pays, des comités particuliers constitués de responsables des différents sites peuvent traiter de veilles spécifiques, notamment les aspects réglementaires et normatifs ainsi que les brevets. La maturité de cette organisation dépend en fait de l’implication de la direction générale. Si cette implication est forte, la maturité est réelle. Une variable par rapport à la troisième organisation présentée réside dans le degré d’appropriation par l’ensemble du personnel, au-delà donc des capteurs désignés et de leur capacité à faire remonter une information qui peut être stratégique. Une autre dans la conception « décentralisée » du management que cette organisation suggère. Ce schéma peut aussi être retenu par des organisations qui disposaient d’un service de documentation dont les missions ont été élargies à la veille.
Par contre, si l’implication de la direction générale est faible, voire anecdotique, la pérennité du système d’information peut dès lors ne reposer que sur un homme clé …
Une mission globale et quotidienne
D’autres organisations reposent sur la mise en place d’un système de management traitant la veille comme un thème majeur et en organisant une mobilisation au quotidien de l’ensemble de l’entreprise (et principalement des cadres et du personnel « circulant »), selon le principe « tous capteurs », de manière à tirer parti de tout contact avec l’extérieur pour recueillir le maximum d’informations.
Les capteurs sont chargés de l’exploitation des informations, de leur validation et de leur synthèse.
Une personne est chargée de s’assurer de la régularité de la quête et de l’édition d’un document mensuel étudié en comité de direction. Les membres de ce comité sont responsables de la circulation de l’information.
Cette organisation reflète sans aucun doute la conviction du chef d’entreprise pour qui l’intelligence économique, sous l’ensemble de ces facettes offensives et défensives, est une nécessité. Si cette conviction est partagée par le personnel, ce modèle atteint une très forte maturité. Il est cependant plus centralisateur que la deuxième organisation présentée.
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