|
Pourtant, seul un nombre infime d’entre eux profite d’un management convenable qui prendrait en compte ces différents aspects : le management des risques est dérisoire ou superflue voire oubliée. Ce qui conduit à des statistiques aberrantes en terme de succès, de satisfaction, de respect des budgets et des délais …
Or, le management des risques, s’il est déployé correctement, peut apporter des opportunités et des gains jusqu’ici inconsidérés. Les résultats sont au rendez-vous car les écarts cumulés coûtent en moyenne plus de deux fois le dépassement final du budget.
Le management des projets complexes et à risques élevés est un management du projet parfait qui a pour but de ne laisser aucune place à l’incertitude et à l’imprévu. L’organisation maîtrise dignement ses projets. Les profits sont « au final » nombreux et vont souvent au-delà de ceux prévisibles. En effet, les « économies finales » sont dans la pratique inversement proportionnelles aux « économies initiales » Les entreprises pratiquantes ont ainsi transformé leurs « risques imprévisibles » en « bénéfices imprévisibles ».
La question qu’il faut donc poser aux décideurs est la suivante : Dans quel camp préférez-vous vous situer ?
A travers des études de cas, cet exposé met en exergue les priorités et les méthodologies décisives.
(cf. aussi conférence présentée lors du salon RMP 2005 ( Rencontres du Management ds Projets, Paris - Palais des congrès, 12 Mai 2005 )
Extraits :
Un rapide état des lieux des projets dans leur ensemble
En 2005, l’on peut prudemment estimer que plus de 72%* des projets se terminent en retard et dépassent leurs budgets initialement prévus.
A cela, la raison principale, malgré toutes les techniques et méthodes pratiquées, développées et argumentées, est que l’on ne sait toujours pas identifier avec certitude pourquoi, comment et quand le projet a dévié de ses objectifs ou comment fallait-il rectifier, corriger ce qui devait l’être, à temps. Pourtant, depuis plusieurs décennies, des démarches telles toutes celles de la qualité nous ont indiqué des chemins à suivre. Mais sans s’en rendre compte, l’on recommence les mêmes erreurs, sans jamais prendre enfin le soin et le temps d’y remédier, à temps. En effet, les projets couvrent des dimensions techniques, humaines, logistiques, commerciales, informatiques, technologiques, environnementales, sécuritaires, managériales, juridiques, comptables, financières… des plus complexes. Plus de 90% des projets actuels remplissent les définitions des projets complexes, mais la prise de conscience n’en est que de l’ordre de 10% !
L’objectif ne doit pas être de polémiquer car d’abord il n’y a pas de polémique utile ; mais de faire prendre conscience qu’actuellement, dans plus de 90% des projets, la démarche est prise à l’envers donc il n’y a rien d’étonnant que les résultats soient à l’envers :
-ce que l’on tente d’économiser au début, on le paiera plus cher à la fin,
et
-ce que l’on peut choisir au début, on sera contraint de remédier à son manque à la fin !
Les écarts cumulés coûtent en moyenne plus de deux fois le « dépassement final du budget »
Tout écart coûte extrêmement cher : En effet, le cumul des écarts coûte en réalité bien plus que le dépassement final du budget. Dans la grande majorité des projets, les écarts cumulés coûtent en moyenne plus de deux fois le « dépassement final du budget ». Et ce n’est qu’une moyenne expérimentale, car dans bien des cas, les pertes sont bien plus conséquentes. Ce qui explique pourquoi je ne souhaite pas chiffrer toutes ces estimations : les disparités sont très importantes d’un secteur à l’autre, d’une entreprise à l’autre, d’un service à l’autre …
Mais ceci signifie que nous aurions pu économiser au final bien plus que si nous n’avions pas voulu autant économiser au départ !
Dans les projets complexes, les « économies finales » sont dans la pratique inversement proportionnelles aux « économies initiales »
Les événements « futurs » et parfois « imprévus » sont souvent craints et on essaye de se convaincre qu « ils n’arriveront pas ». Beaucoup de chefs de projet pensent à tort que l’on ne peut pas les contrôler. D’autres se soumettent à des idées fatalistes qu’ils vont faire paniquer…, qu’ils rendront la démarche trop complexe à gérer, qu’on n’a pas de budget de toutes façons pour les intégrer, etc… Ils ont raison partiellement. Il faut l’admettre : souvent les budgets alloués ne permettent pas d’y travailler. Plutôt que de les considérer, l’on les néglige. Mais le problème, c’est que les risques se produisent de plus en plus souvent et ils coûtent de plus en plus cher …
On souffre d’une double contrainte : Les projets se complexifient de plus en plus alors que les budgets nécessaires à la bonne exécution sont de plus en plus restreints. Il n’est alors plus étonnant de voir des crises, des pannes, des dysfonctionnements, des catastrophes… que l’on ne voyait jamais se produire auparavant et dont personne ne se veut responsable au final : des simples pannes comme des pannes informatiques, qui ne devraient pas se produire mais dont les effets peuvent être plusieurs jours de panne dont les résultats atteignent rapidement des millions voire des milliards de pertes, jusque des catastrophes gigantesques telles des usines qui explosent, etc. Et les responsables sont alors introuvables !
Ce type de management de projet, management de projet « parfait », est donc la meilleure école en terme de management.
Toutefois le nombre des entreprises pratiquantes, encore pire, le nombre des services pratiquants, totalement et avec maturité optimale, reste infime.
- En effet, il y a 20 ans, les analystes estimaient que 85% des entreprises « européennes » étaient au niveau 1 du CMM (« Capability Maturity Model »)
(rappelons au passage que les chiffres américains et japonais étaient souvent sensiblement meilleurs et le restent).
- Actuellement, pourtant vingt ans plus tard, les estimations ne sont guère meilleures : 80% des entreprises européennes sont toujours au niveau 1 alors que les dépenses en la matière sont sans commune mesure.
- L’amélioration n’est que de 5% alors que les méthodes, les outils, les « spécialistes » et les « cabinets spécialisés » ont cru de 500% au minimum !
Qu’est-ce qui ne va pas, donc ?
D’abord, on peut estimer que la prise de conscience reste au niveau 1 aussi !
Certaines organisations pourtant importantes, commencent juste à vouloir pratiquer par « management de projet », alors que les risques potentiels encourus sont déjà très élevés dans leurs interventions et missions. Les dimensions complexes sont totalement négligées voire traitées avec passivité et laxismes, ce qui fait parfois le bonheur de certains qui agissent ( dissuasion, « conseil », lobbying…) pour que les tendances ne s’inversent pas.
Les données ne varient guère d’une année à l’autre :
- Pas moins de « 55% » des projets connaissent des retards supérieurs à « 12 mois » !
- Le coût final des projets est « en moyenne » « doublé » par rapport au budget initial !
- 14 à 20% des projets sont purement et simplement abandonnés ! (Pure Perte)
- Le surcoût lié à une mauvaise utilisation des ressources dans les projets à forte composante humaine va de 10% à 120%
Pourtant, le succès des projets tient aux facteurs principaux suivants :
- la compétence des intervenants,
- la maturité organisationnelle :
o Ne s’acquiert qu’à travers un travail continu de plusieurs années au minimum, et
o Peut se perdre en quelques jours (en cas de certaines crises non-résolues à temps)
Tout projet présente nombre de risques latents. Les causes et les effets ne sont pas immédiatement connus ni même facilement décelables ou prévisibles. Mais les conséquences sont plus que réelles et peuvent tout changer si nous n’y sommes pas préparés à l’avance ou si nous n’avons pas prévu d’y réagir à l’avance.
En réalité, ce n’est pas la fiabilité de nos projets qui a cru mais la fiabilité de certains composants parfois certes majoritaires. Mais dans le même temps, la fiabilité d’autres composants du projets a notablement baissé portant les risques à des niveaux inquiétants mais dont les prises de conscience et leur intégration dans les systèmes et plans de management des risques, ont été quasi-nulles : je dirai même plutôt que l’on « espère » que ces risques ne se produiront pas !
Dans les projets complexes et à risques voire à risques élevés, avant tout, aucun événement « possible » ne doit rester :
- ni complexe,
- ni « totalement imprévu ».
Ce sont les deux premières complexités à résoudre. Ce sont aussi les plus essentielles voire les plus complexes d’entre elles. De nombreux dirigeants pensent que ça va de soi mais penser ainsi c’est déjà négliger cette étape. En effet, plus le projet est complexe et à risques, plus cette étape est complexe à réaliser.
Plus les spécialistes réussiront à simplifier le projet dans cette étape, plus les managers et les opérateurs des étapes suivantes auront une mission simple et claire et pragmatique.
Très souvent, les indicateurs porteurs des défaillances ne sont pas tous identifiés et analysés, soit à cause de :
- la faiblesse de leur avènement, soit par
- méconnaissances,
- inaptitudes,
- insuffisances,
- incompréhensions,
- incompétences,
- inexpériences ou
- insouciances
quant à leurs effets futurs.
Pire encore : la très faible conjecture, probabilité et vraisemblance de l’apparition d’un risque, d’un incident, d’un accident, d’une crise… endort dangereusement l’attention et la vigilance des opérateurs voire des managers qui deviennent ensuite vite dépassés par des dérives inhabituelles voire extraordinaires.
Et quand survient la crise, la catastrophe ; le public ne comprend pas que les progrès technologiques tant vantés ne permettaient d’anticiper ces dysfonctionnements. Ils n’ont pas complètement tort. Tous l’admettent.
Les insuffisances proviennent des difficultés et des obstacles à cerner :
- les informations pertinentes,
- les informations représentatives,
et à les :
- rendre disponibles,
- mettre à la disposition des décideurs
par des systèmes appropriés.
Le management des projets est complexe en soi. Celui des projets complexes et à risques élevés l’est de façon exponentielle. La problématique est donc bien trop complexe pour que l’on puisse tout généraliser. C’est même dangereux voire fatal. C’est donc en soi le risque prioritaire que nous avons à gérer : Il faut avant tout simplifier l’ensemble.
Ces points doivent être levés avec minutie et à temps. Ce n’est pas une mince affaire. La préparation du projet doit donc être améliorée de façon notable.
Nécessité de toujours croiser les « expérimentés » et les « nouveaux souffles »
Ce qu’il faut aussi avant tout comprendre aujourd’hui, s’en rappeler continuellement et le faire comprendre, aussi complexe soit cette tâche : c’est qu’il faut admettre désormais qu’aucun projet ne ressemble à un autre aussi proche puisse-t-il paraître. Une étude et un traitement personnalisés, sont nécessaires lors de chaque projet.
Une méthodologie qui convenait à un projet du même domaine d’il y a un an, peut échouer sur un nouveau. Pourtant tout a été fait à l’identique. Pourquoi et Comment le projet a donc pu échouer ? ?
J’explique ceci pour faire d’abord prendre conscience que nous vivons une époque où rester sur les acquis conduit à l’échec. Il faut reprendre tout à zéro, remettre en cause tous les préjugés, pour ne rien négliger au final.
Le danger est en effet parfois plus important quand l’on se sent habitué.
Les négligences sont alors nombreuses ! Alors que l’on gère des projets complexes et à risques.
Plus la tâche, la mission, le projet est complexe, plus ce principe reste valable voire prend de l’ampleur.
- Il y a donc une nécessité substantielle à croiser les compétences « expérimentés » et compétences « nouveaux souffles », de nouveaux regards compétents mais neufs… Ceci est de moins en moins respecté dans les entreprises, dans les projets.
La REACTIVITE TOTALE dès le début du projet
Combien de cahiers de charges reçoit-on qui sont aberrants, mal posés, mal expliqués, incomplets… sur lesquels l’on demande à de multiples intervenants d’intervenir « gratuitement » ??
Comment, et par un tel début l’on pourrait débuter un projet « parfait » ?
A quel moment décidera-t-on de corriger ?
Nous verrons que plus les bases dont le cahier des charges sont incomplètes ou mal faites, plus la réalisation sera complexe et problématique.
Voici les résultats d’un audit que nous avons réalisé en 2004 chez un grand compte :
- 43 projets
- gérés : tous,
- gérés par logiciels : tous,
- planifiés : tous,
- budgétés : tous,
Mais
- avaient un cahier des charges (qui décrit les spécifications et périmètres du projet, les rôles des intervenants, les objectifs, etc…) identifié : seulement 25
Dont obtenaient en audit CPP (audit de complétude, pertinence, performance) :
o un score de 80% et + : 2 ( soit 5% )
o un score de 50 à 80% : 6
o un score de 30 à 50% : 29
o un score de -30% : 6
- avaient fait l’objet d’une démarche qualité, tant en assurance qu’en contrôle : 3
Dont obtenaient en audit CPP de la démarche qualité :
o de 80% et + : 0
o de 50% et 80% : 1
o de 30% et 50% : 2
- avaient fait l’objet d’un Plan d’Identificaton et de Management des risques : 5
Dont obtenaient en audit CPP :
o du plan IMR de 80% et + : 1
o du plan IMR de 50 à 80% : 2
o du plan IMR de 30% et 50% : 2
Ce sont ces incohérences qui mènent à des projets dont les délais et les coûts sont multipliés par 2 ( + de 50% des projets ) : incontrôlable, incertitude.
De plus :
- Les Bénéfices globaux directs au terme des projets = 1 dans cette entreprise
- Bénéfices globaux indirects au terme des projets = 1
Voici les résultats d’un autre audit que nous avons réalisé en 2004 chez un grand compte sensiblement de la même taille (en RH et CA) :
- 22 projets,
- gérés : tous,
- gérés par logiciels : tous,
- planifiés : tous,
- budgétés : tous,
Mais :
- avaient un cahier des charges identifié : 22
obtenaient en audit CPP :
o un score de 80% et + : 17 ( soit 77% )
o un score de 50 à 80% : 5
o un score de 30 à 50% : 0
o un score de – de 30% : 0
- avaient fait l’objet d’une démarche qualité, tant en assurance qu’en contrôle : 22
Dont obtenaient en audit CPP de la démarche qualité :
o de 80% et + : 12
o de 50% et 80% : 7
o de 30% et 50% : 3
- avaient fait l’objet d’un Plan d’Identificaton et de Management des risques : 20
Dont obtenaient en audit CPP :
o du plan IMR de 80% et + : 8
o du plan IMR de 50 à 80% : 10
o du plan IMR de 30% et 50% : 2
Dans cette entreprise, 78% des projets se terminent dans les délais et sans dépassement du budget initialement prévu.
- Bénéfices globaux directs au terme des projets = 7
- Bénéfices globaux indirects au terme des projets = 15
Le rapport de rentabilité est ici devenu exponentiel !
L’enseignement majeur de cette étude comparative :
On investit moins que le double dès le départ (plutôt que devoir investir plus du double au final), en intégrant toutes les données : on récolte des projets plus « à temps », plus satisfaisants (voire qui deviennent des références en la matière publicité gratuite) et une rentabilité inespérée au bout des comptes.
Pérennisation de l’ensemble avec un moindre investissement !
Bibliographies / Normes :
Pour demander l'article complet et/ou toute information complémentaire, contactez :
Michel NEKOUROUH
ENITA MNC CONSULTANTSA RESEAU
37-39 Bd. Poniatowski 75012 Paris - France
|
