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L'externalisation et la sous-traitance ne revêtent pas que des avantages. Elles peuvent entraîner parfois chez le donneur d’ordre un sentiment de dépendance voire une perte totale de contrôle ou de savoir-faire vis à vis du prestataire extérieur. En outre, le donneur d’ordre court le risque, que le prestataire fasse écran entre lui et le client.
Or, 80% des informations relatives aux besoins et motivations des clients remontent par le service clientèle ou le service après-vente. Enfin, le choix du prestataire par le donneur d’ordre est déterminant. Les centres d’appels évoquent, pour beaucoup de directeurs commerciaux, l’image des vendeurs de cuisines, répétant machinalement leur texte sans véritablement s’y connaître.
La convention collective des prestataires de services dans le secteur tertiaire définit le contre d’appel comme « des entités composées d'opérateurs, organisés par type de compétence et regroupés par équipes sur des plates-formes destinées à gérer, exclusivement par téléphone et à distance, des clients et/ou des prospects en s'appuyant sur des systèmes de couplage téléphonique et informatique, que ce soit en émission ou en réception d'appels. »
Le rôle d’un centre d’appel (« call center » en anglais) consiste donc à traiter les appels en grand nombre de plusieurs donneurs d’ordre. Les appels peuvent être entrants; ils sont reçus, comme dans le cas d'un service de support après vente où les clients demandent des informations à l'entreprise. Ils peuvent être sortants; ils sont alors, comme dans le cas d'une prospection téléphonique où l'on va proposer des produits ou services à des clients potentiels.
Les centres d’appels se sont démocratisés en France à partir de 1995. Les 210 000 salariés de ces centres d’appel, jeunes, majoritairement féminin et de niveau bac+2 (exigé par les centres d’appel pour assurer un potentiel d’apprentissage), souvent payés au SMIC, subissent un manque de reconnaissance de leurs qualifications et de leurs compétences, qui entraînent frustration et démotivation. « Remarquez que c'est aussi de la faute des entreprises clientes qui veulent bien avoir une hotline mais sans y mettre trop d'argent quand même. » déplore un téléconseiller. « En France, nous considérons que [ces services] doivent être gratuits. Lorsque nous achetons une imprimante, nous comprendrions mal qu’il faille payer en plus pour apprendre à nous en servir, et serions assez contrariés que, à 20h30, lorsque nous l’installons personne ne décroche au service de Hotline. Or le coût d’un tel appel est d’environ 30€ alors que les marges du secteur sont minces : les dix leaders en France ont des résultats nets après impôts entre 0 et 5%.» répond Martine Zuber, déléguée CFDT de la Fédération Culture et communication.
Il en résulte une rapide rotation de l’effectif préjudiciable à la qualité de la prestation fournie au client, comme l’explique un téléconseiller « « Comme les téléconseillers sont mal payé, très peu restent dans la boite et le très fort taux de "turn over" fait qu'il faut constamment reformer des petits nouveaux qui évidement ne sont jamais totalement au point. Le temps de l'être, ils sont psychologiquement prêt à partir le plus vite possible. ». L’encadrement représente 5% de la main d’œuvre et la maîtrise 7%.
Il y a donc peu de possibilité de promotion pour des employés au niveau de qualification et d’implication au travail élevé qui doivent accepter, outre, des conditions de travail difficiles, une faible rémunération. Dès lors, le taux de départ volontaire du personnel est de 15% par an et le taux de licenciement de 5% par an, ce qui est élevé. Une lourde charge de recrutement pèse donc sur le service des Ressources Humaines. Plus de 10 000 téléconseillers ont été embauchés en 2006. Tous seront partis ou auront été licenciés dans 5 ans.
Ce secteur en pleine expansion, qui compte entre 3 et 5% des salariés répartis sur 3500 centres en France en 2005, intéresse cependant les syndicats, qui souhaitent mobiliser une population généralement jeune et peu syndiquée sur la reconnaissance de leur statut. Résultat : grève chez Atos en 2000, au service client de Wanadoo en 2001 et en 2004, chez Téléperformance en 2002, au service client d’Orange en 2003, chez Coriolis en 2004, chez B2S et au service client de Club Internet en 2005, sur le centre d’appel de SFR, de La Redoute, d’Arvato Laxou, de France-Télécom et de Timing en 2006…En cas de grève, l’image de marque de l’entreprise cliente est touchée.
Dans son article du 4 janvier 2007, intitulé « Le «39 39» décroche sur le droit du travail », le journaliste de Libération suggère que l’image du donneur d’ordre puisse, en effet, être valorisée ou détériorée par les conditions sociales dans lesquelles les salariés du prestataire accomplissent leur mission. Sans compter que le client appelant sait rarement où son interlocuteur travaille. Il ne perçoit que numéros spéciaux, forte tarification de l’appel et temps d’attente interminable.
Les entreprises donneuses d’ordre ripostent en délocalisant la prestation de gestion de la clientèle. Pour certains, il s’agit d’échapper à des normes sociales jugées contraignantes. « NOOS comme TPS ont délocalisé pour échapper à la convention collective des télécoms » déplore Martine Zuber qui ajoute : « Une première vague de délocalisations a eu lieu de Paris vers la province, où les salaires sont plus faibles et le taux de chômage parfois très élevé. La deuxième vague part de province vers les pays émergents ».
Quel que soit le mode d'externalisation, plusieurs points seront toutefois à surveiller. "Externaliser son centre d’appel nécessite de prêter attention au choix du pays dans lequel la prestation est réalisée, et préférer ceux distants de trois heures d’avion au maximum, politiquement stables et dotées de liaisons réseaux et télécoms de qualité", prévient Frédéric JOUSSET, président de WEBHELP.
Par ailleurs, nombre d'entreprises qui ont délocalisé des emplois pour profiter d'une main-d'oeuvre bon marché quittent le lieu d’accueil lorsque la gestion à distance laisse à désirer et que les salaires locaux augmentent. C’est notamment le cas de POWERGEN, filiale du groupe allemand EON, qui a ainsi décidé de fermer ses centres d'appels en Inde pour créer 1.000 emplois en Angleterre. Le groupe a fait ce choix à la suite de nombreuses plaintes sur la qualité de son service. "Bien que le coût de l'emploi délocalisé puisse être bas, nous ne pouvons pas faire des économies au risque de mécontenter nos clients", a expliqué Nick HORLER, directeur des opérations.
L’analyse de marché publiée par Gartner en 2005 prévoit que d'ici 2008, la plupart des entreprises qui sous-traitent partiellement leur service à la clientèle, verront des clients s'en aller et seront aux prises avec des coûts latents, ce qui réduira à néant toute économie possible.
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