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Mais force est de constater que ces deux concepts sont souvent conduits par différents chefs de projet voire différents services : une action qui se transforme en concurrence, particulièrement inutile voire néfaste tant pour les ressources et les coûts que pour les résultats. Il y a cependant tout intérêt à combiner la puissance de ces deux concepts. Mais comment ?
L'ISO 9001 est une norme reconnue à l'échelle internationale pour les systèmes de management de la qualité (SMQ) pour toutes sortes d'entreprises dans presque toute industrie et tout service, quelle qu'en soit la taille. Elle a évolué d'un ensemble théorique de conditions en 1987 à une approche pratique et orientée-processus en 2000.
Les principes fondamentaux de ISO 9001:2000 sont :
• Orientation et Centralisation sur le consommateur/client
• Leadership
• Implication du personnel
• Approche processus
• Approche systématisée du management
• Amélioration continue
• Approche effective/factuelle à la prise de décision
• Rapports mutuellement bénéfiques avec les fournisseurs
Bien que ISO9001:2000 mette beaucoup l'accent sur l'orientation client, l'approche processus, l'amélioration continue et la gestion basée sur les faits, cette norme ne propose pas des outils pour répondre à ces exigences.
Toutefois une des forces d'ISO 9001 est l'évaluation à laquelle l'organisation doit se livrer : des audits internes aux audits tierce partie... Ces évaluations ont pour objectif de maintenir voire dynamiser le système de gestion de la qualité, fuyant l'idée que la certification ISO soit un événement jetable, un projet juste pour atteindre la certification et pour se vanter d'un diplôme.
Bien que comme ISO9001, il ait eu son début à la production, le Six Sigma, pour sa part, s'applique aujourd'hui à tous les processus dans n'importe quel genre d'entreprise.
Les possibilités de six sigmas pour apporter des résultats impressionnants sont largement identifiées. En prenant soin de ne pas généraliser ou approuver la méthodologie de tous ceux qui se disent adeptes de Six Sigma, il suffit de constater les résultats de quelques compagnies qui ont adopté le Six Sigma.
Le sigma six est une méthodologie pour l'amélioration des processus qui a été animée par des entreprises leaders telles Motorola dans les années 80 et General Electric dans les années 90. Elle a été développée en méthodologie de « faire des affaires ». Les clients complètement satisfaits doivent être profitables à l'entreprise, comme le rappelle l'ancien CEO de GE, Jack Welch.
Dans sa méthodologie et son application, le sigma six a une boîte à outils riche et puissante pour presque chaque type d'analyse de processus, de contrôle de processus industriel, d'amélioration de processus et de conception de processus. Cette boîte à outils a été développée au regard de l'énorme variété d'outils et d'approches développés pendant des années. Ainsi, le six sigma emploie des techniques bien connues et approuvées.
Les compagnies comme General Electric qui avaient déployé le six sigma pendant des années, comment s'assurent-elles qu'avec le temps, il y a continuité dans leurs initiatives du Six Sigma ?
D'ailleurs, comment progresse l'amélioration et la personnalisation continues des principes appliqués dans les différents secteurs d'activité ?
La plupart des entreprises identifient ainsi les différentes phases de l'application du sigma six (ou même de l'ISO 9001 pour certains cas, plus rares du fait de l'objectif certification) :
- d'un début : "enthousiasme",
- en passant par : l'"exécution et la livraison des résultats" ("du certificat" pour ISO 9001)
- et finalement : "Maintenant c'est fait ! retournons à notre métier de base !"
Ainsi, il est essentiel de maintenir le rythme du départ, dès le départ, en faisant comprendre que l'objectif n'est pas limité dans le temps. Il est permanent, continu.
Certaines de ces compagnies ont développé leur propre cadre pour évaluer le système Six Sigma. Chez General Electric, les responsables d'audit qui sont d'ailleurs responsables des audits financiers -ce qui y donne une valeur essentielle- ont été formés pour conduire les évaluations six sigma.
Voici quelques pistes sur les défauts qui reviennent souvent sinon presque toujours :
• Leadership
• Culture Qualité,
• Qualité des Audits internes
• Communication
• Mesures et projets - résultats de satisfaction clients, indicateurs de processus, déclenchement de projets et leurs progressions, tableaux de bord
• Formation - toute la formation et participation du personnel, formation du six sigma pour différents secteurs et niveaux
• Ressources - nomination des ceintures (conseillers internes pour conduire les projets de six sigma), l'affectation des « leaders » pour déployer et maintenir le sigma six
• Résultats – résultats tangibles (réels) et résultats intangibles d'amélioration des processus
• Récompense et identification : Scorecards, diverses manières d'identifier des individus et des équipes pour leurs contributions d'améliorations et pour des résultats « livrés ».
Après avoir mis en application le système d'évaluation, l'organisation entière doit savoir relancer continuellement le six sigma jour après jour et ait une « totale » conscience que c'est jamais une démarche limitée.
Utiliser les outils de six sigma pour répondre à des exigences d'ISO 9001.
Une des différences principales entre les deux systèmes est qu'ISO 9001 est une coquille des conditions riches mais sans aucun outil obligatoire, tandis que le sigma six est une méthodologie reliant les outils et les procédures pour appliquer ces outils à travers "un fil rouge."
Les nouvelles exigences d'ISO 9001:2000 rapprochés aux analyses et outils du sigma six démontre les possibilités de relier les deux approches.
Le Sigma six n'a pas un outil d'évaluation intrinsèque. Cet outil doit être ajouté afin de conserver la dynamique dans la compagnie.
ISO 9001 est conçue pour évaluer les compagnies et pour les aider à détecter les non-conformités, les dysfonctionnements.
En ajoutant les exigences Six Sigma aux questionnaires d'audit interne d'ISO 9001:2000, une compagnie peut intégrer le Six sigma à son système de gestion de la qualité et inversement. Ceci afin d'améliorer l'efficacité et la continuité des deux démarches de manière significative.
L'effet immédiat est que les deux approches alignées ne se concurrencent pour les ressources mais s'ajoutent, se marient, se complètent d'une façon économiquement miraculeuse.
Puisque les objectifs des deux approches sont identiques, il y a une plus grande probabilité d'une amélioration des résultats de fond et des résultats apparents sur une base à long terme pour augmenter simultanément la satisfaction des clients et l'engagement des employés.
En conclusion, c'est un gâchis que d'avoir un système de management de la qualité et une approche d'amélioration des processus existant côte à côte sans une quelconque intégration. Aligner l'ISO 9001 et le Sigma six aide sensiblement à améliorer la crédibilité du système de gestion de la qualité d'ISO 9001 et la durabilité, la constance et la longévité des actions Six Sigma, dans le même temps et vice versa. Elle peut économiser intelligemment des ressources et des investissements ; et elle enrichit la manière de contrôler, manager les affaires, le business !
v. UCEDD
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