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Les personnes qui m'ont le plus impressionnée dans ma vie, savaient traduire des sujets complexes en exemples simples. Elles communiquaient un message, certes, mais surtout une passion. En fait, ces personnes étaient à leur place. Elles possédaient du charisme, de la confiance, de l'énergie, du bien-être.
Généralisation : raisonnement inverse. Que se passe-t-il lorsqu'une personne éprouve un mal-être, qu'elle n'est pas à sa place dans son entreprise ? Globalement, et c'est testable dans tout système : «si un élément n'est pas à sa place, il y a dysfonctionnement, avec effets variables, minimes ou conséquents, immédiats ou futurs, selon les cas».
Exemple : prenons un groupe de 10 personnes dont l'objectif consiste à atteindre le sommet d'une montagne, pour photographier un lever de soleil.
Cette entreprise peut réussir, dans la mesure où l'on répond à un ensemble de questions sur l'environnement (le contexte), le résultat attendu, les données au départ, le parcours, les étapes, le timing. Ces réponses sont nécessaires mais insuffisantes. Tout parcours comporte des imprévus. Le choix des personnes est donc déterminant pour l'entreprise.
Les responsables sont unanimes pour choisir des personnes connaissant la montagne, d'autres la photographie etc. Le savoir est un domaine facile à évaluer. Les compétences techniques sont plus délicates en termes de recrutement. Les références et les expériences aidant, les concernés arrivent à un accord. Il est alors question des compétences organisationnelles et relationnelles. Ce type de compétences est plus rarement enseigné, et souvent négligé dans les étapes de mise en œuvre d'un projet. Après-coup, ce sont pourtant leur absence qui apparaît en tête de liste dans les rapports d'échec. Peut-on les qualifier de «savoir-être» ? La frontière est floue entre inné et acquis. Il existe évidemment des personnes qui ont des facilités relationnelles ou organisationnelles. Ceci étant, toute personne peut apprendre à gérer des priorités ou à développer ses compétences en communication.
Le bien-être est plus essentiel. Nous le savons pour la communication, les mots sont importants mais l'impact dépend de l'émotion, de l'énergie, de facteurs déterminants, appelés «le non verbal». On pourrait donc dire que le bien-être, c'est ce qui n'est pas visible. En cherchant à le formaliser, on pourrait parler d'énergie constructive : l'amour, la confiance, les valeurs, ce qui motivera une personne dans un passage difficile, ce qui incitera une autre à penser au lever du soleil alors qu'elle marche dans la boue. Cet état d'esprit est sous-tendu par une conviction : «le lever du soleil sera vu par les dix personnes ou par aucune». C'est ce qu'on appelle la dynamique de groupe, le liant, le ciment, la solidarité, l'essence sans laquelle l'entreprise n'existe pas.
Constat : bien-être et entreprise, une relation durable. Actuellement, le bien-être est rarement considéré comme la priorité de l'entreprise. Pourtant, l'état d'être d'une personne peut contaminer tout le système. Cellule et système sont intimement liés. Le bien-être de l’entreprise dépend du bien-être d'un membre de l'entreprise. Il n'est pas suffisant pour la réussite. Par contre, son absence vous assure l'échec (ou au mieux l'amputation), à court ou à moyen terme. On ne peut dissocier le bien-être de l'entreprise pour une simple raison : le bien-être de l'entreprise, c'est son essence (=carburant permettant d'avancer), sa réussite, son existence.
Processus : Dans l'absolu, il ne peut être question de bien ou mal, de juste ou faux, de bonne ou mauvaise décision. L'état d'être ne peut donc s'évaluer qu'en relation à une situation, à un contexte, à un instant donné. Interrogez toutes les personnes d'une entreprise et vous découvrirez très vite que le bien-être n'est pas un acquis. Chaque personne va se sentir plus ou moins bien, plus ou moins mal, en fonction de certains paramètres, nombreux et variables, internes et externes. Eliminons donc l'état «bien-être» figé, absolu, parfait. A partir de là, il existe de multiples façons de développer le bien-être. Personne n'a trouvé la réponse universelle. On ne règle pas cette question, on la soulève, on l'intègre, on l'affine.
Un philosophe me disait : «si tu es mal 4 jours par semaine, il faut changer quelque chose à ta vie». C'est une approche comptable amusante, pour autant que l'on soit capable d'estimer les notions de bien et mal, de les mesurer, et auquel cas, quel est le référentiel ? S'il est interne, c'est un ressenti : une douleur ou pas de douleur, une frustration ou pas de frustration ... Très subjectif mais au moins, il s'agit d'une évaluation personnelle. Si le référentiel est externe, c'est une comparaison avec une norme, avec une apparence. Est-ce objectif dans ce cas ? Si nous répondons par l'affirmative, cela signifie que l'apparence et l'essentiel se situent sur le même plan. Pourquoi pas ? Quotidiennement, nous rencontrons des personnes qui placent leur identité au niveau de leur mission (je suis manager, directeur, assistant). On peut donc imaginer que d'autres personnes existent par (via) ce qu'elles possèdent. A ce stade, notons que plus l'identité dépend de références externes plus le risque de mal-être augmente. Nous pouvons perdre nos possessions matérielles (avoir) ou encore notre rôle (faire) et cela revient alors à perdre son identité. Dans cette approche, «plus l'être est autonome, libre de posséder une chose ou non, libre d'exprimer un avis, libre de choisir de faire une chose ou une autre, libre ou disons peu influencé par les éléments externes (apparences, relations, environnement) et plus la probabilité de bien-être augmente». Ces remarques s'appliquent évidemment au contexte professionnel. L'autonomie et le plaisir augmentent le bien-être, les contraintes nourrissent le mal-être.
Enfin (et avant de gérer des CV !), Il serait judicieux de vérifier l'adéquation entre la personne et l'entreprise. Si la personne est en phase avec le système, sa direction, ses valeurs, ses convictions, ses priorités, elle va «être à sa place», motivée à s'investir dans l'entreprise. Dans les constats, le mal-être se développe grâce aux malentendus, aux conflits (internes et externes), à la méfiance, aux doutes, aux peurs. Le mal-être est synonyme de blocage. Il empêche la circulation d'information et d'énergie. L'énergie, c'est la vie, la vie de l'entreprise.
Action : Si je me mets à la place d'un directeur d'entreprise motivé à investir dans le bien-être de ses employés, j'ai peu d'éléments relatifs au processus de mise en œuvre. C'est évident. Le bien-être, l'essence, la motivation sont spécifiques à chacun et ne peuvent s'appliquer comme des masques de beauté. Est-ce une raison de ne rien faire ? Non. Quelle serait donc une action simple, susceptible de donner un résultat ? «Faire une chose pour son propre bien-être». Montrez l'exemple ! Si vous goûtez un produit raffiné, vous pourrez en parler avec enthousiasme. Si vous tentez de vendre un produit sans l'avoir essayé, au mieux, vous allez simuler. On nous a tellement appris à nous contenter de l'apparence que nous avons oublié la saveur extraordinaire du bien-être. Bon appétit !
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